《宜家傳》

吳礪

        

                                                                                 《宜家傳》

翻閱《宜家傳》／（瑞典）伯迪·托爾卡著； 王佳譯．——成都：天地出版社，2021.11

我是今年三月初才第一次進福州市福馬路上的宜家超市。鄉(xiāng)下人第一次進入現(xiàn)代的家具超市。頗為驚嘆。

我印象最深就是，這個店提供一元人民幣購買的冰淇淋蛋筒，另外一個自然是它的巨大空間，只是這些年見多了沃爾瑪之類的大型商場，這不算太驚訝了。

這本中譯本中文介紹說：

“1943年創(chuàng)建于瑞典，全球知名的家具家居用品企業(yè)。北歐簡約美學、系列繁多、精美耐用、實用貼心是宜家的標簽。

本書是宜家唯一官方授權的傳記。創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德 （Ingvar Kamprad）作為宜家成長唯一的親歷者和宜家掌舵者，開誠布公地講述了如何應對面臨的商業(yè)、夢想、失敗、婚姻等問題，將一家由17歲男孩創(chuàng)辦的小小郵購公司發(fā)展壯大成為世界知名的家具家居零售企業(yè)的勵志故事。

坎普拉德是個商業(yè)天才，與生俱來帶著“賺錢”的天賦，他為宜家傾注了畢生的心血，將自身的創(chuàng)新、謙遜、節(jié)儉等品質凝結為宜家精神，憑借自己的天賦和獨特的經(jīng)營哲學躋身福布斯富豪榜，打造了改變?nèi)藗兩�活的宜家帝國。�?/font>

粗糙地翻看了這本傳記。

我對這本書有幾點印象很深：

創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德從當小學生開始本能無師自通的倒買倒賣，掙錢。這說明這商業(yè)人才有些人是真的有天生的做生意的本能。

對1926年出生的英格瓦•坎普拉德四十年代親近和加入瑞典的納粹組織感到震驚。看到全書后又部分理解——畢竟是德國到瑞典移民，這樣一個十五六歲少年受奶奶和父親親納粹家庭環(huán)境影響很大。一戰(zhàn)結束之后對德國不公平的做法，對德國和德國到外國移民情感影響很大。

對于創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德二戰(zhàn)一結束就以降低成本取勝的先見之明感到非常震驚——沃爾瑪、麥當勞餐廳，到現(xiàn)在的馬斯克，這現(xiàn)代的商業(yè)創(chuàng)新模式基礎都是降低成本。

對于瑞典家俱界在四五十年代聯(lián)手打壓英格瓦•坎普拉德的公司感到吃驚——老外當年竟然也是如此打擊新興經(jīng)營企業(yè)。

英格瓦•坎普拉德對家庭式企業(yè)氛圍的追求和同時希望企業(yè)永遠都由自己家族繼承，這兩點都讓我印象深刻。

最大的感受，即使是做家俱銷售企業(yè)，宜家是以創(chuàng)新驅動自己的發(fā)展理念的——創(chuàng)新者才能成為世界一流企業(yè)。自助組合家俱的確是一個偉大的概念發(fā)明。我第一次接觸到這個東西是1997年我的同學凌吉武先生帶我到在美國硅谷購買自己組合玻璃桌和辦公室家具，在空空蕩蕩租的房子里自己動手組裝。

一個現(xiàn)代偉大企業(yè)的創(chuàng)建人，都是天生的永不放棄永遠都在高速運轉的發(fā)動機，瘋子和天才混合體。說不上是他的人生什么幸福的人生體驗，他只是一直在努力而己。

這次我僅僅是摘錄本書再版序言和作者的前言。其實，這對于了解宜家創(chuàng)始人和公司基本特點，也許足夠了。我對傳記寫作者為不受傳主影響，不接受吃喝住的安排，感覺很新鮮。西方人的思維模式真的是和東方大不相同啊。

這本書是幾星期前粗看了一下。一直想寫一下讀后印象，真的是忙得沒有空。福建省圖書館有大批大批自己感興趣的書籍尤其是人物傳記和歷史書，但是現(xiàn)在卻分不出精力多看一點。寫游記和修改自己的過去文章都是很費精力的重體力勞動，看書其實也是重體力勞動，一個人的體能有限，現(xiàn)在只好把主要精力先忙著處理自己寫的東西。

吳礪

2024.4.4

附：

《宜家傳》摘錄：

《宜家傳》于2011年修訂，寫序的時候正值春天，而宜家的發(fā)展也如春臨大地，勢不可當。在如今全球經(jīng)濟普遍衰退的大環(huán)境下，宜家的業(yè)績依舊能保持高速增長，盈利突破了之前的紀錄，2010年以來宜家在全球增設了12家新商場。業(yè)績?yōu)槿朔Q道的同時，宜家也日益成為透明化的公司。

經(jīng)過68年的發(fā)展，宜家已成為蜚聲全球的知名品牌。它不僅價位親民，其產(chǎn)品也體現(xiàn)出獨一無二的品牌理念。在媒體的閃光燈下，它常年保持著健康良好的企業(yè)形象，鮮有負面新聞。近年來很多關于宜家家居的新書陸續(xù)出版。宜家的真實故事還被搬上了音樂劇的舞臺。

2009年秋天，音樂劇《瑞典的奇跡》（Das Wunder von Schweden） 在德國漢堡全球首演。2010年，它又被改編成瑞典語版，在瑞典的馬爾默（Malmd）和厄勒布魯（Orebro）兩座城市公演。85歲的品牌創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）雖已人耄耋之年，但依舊活躍在媒體的閃光燈下。他這一生收獲了無數(shù)獎章勛章，并被眾多世界知名大學授予了榮譽博士學位。

宜家的一舉一動向來備受公眾關注，品牌掌舵人坎普拉德自然是全球熱議的話題人物。然而，龐大的宜家帝國始終蒙著一層神秘面紗。

它的所有權、財富實力、實際運營究競如何？多年來，外界眾說紛紜，宜家卻始終保持沉默和低調(diào)。從1998年創(chuàng)作籌備期開始，筆者就致力于發(fā)掘和記錄坎普拉德本人的真實看法。本書不僅為讀者揭秘了坎普拉德歷經(jīng)辛苦打造商業(yè)帝國的成功之路，還詳盡地披露了宜家經(jīng)過漫長發(fā)展所形成的基金會所有權結構（包括慈善基金會）。基金會作為實際所有者與宜家集團之間在經(jīng)濟思想及意識形態(tài)上緊密結合，而創(chuàng)始人坎普拉德則從全局宏觀把控并擁有最終決定權。宜家每年都需要向坎普拉德及其家族支付營收總額的3%，作為使用“宜家”這一品牌的授權費。

1982年，坎普拉德在律師們的幫助下組建了新公司。這個新公司在當時看來相對封閉，但他的初衷很簡單，聽起來甚至有些夸大其詞——要確保宜家作為一個公司以及概念，能夠在任何情況下都受到保護，“永遠”掌握在坎普拉德家族的手中。在當時的社會歷史背景下，面對社會主義的蓬勃發(fā)展，一小部分西方人開始錯誤地聯(lián)想起冷戰(zhàn)時期�？财绽�德也認為自己的公司應當做好萬全準備，以防意外發(fā)生，甚至要時刻準備從歐洲撤離。

近期，宜家又施行了另一項重大舉措，但這并不會偏離宜家原有的基礎架構——商場和其他的營利性分支機構主要由基金會控制；點石成金的宜家商業(yè)概念（包括品牌名稱）則分屬于另一個不同的分支，而這個分支的管理權和最終決定權依然牢牢地把控在坎普拉德家族手中。正是這種錯綜復雜的組織架構，引發(fā)了外界長久以來的揣測。加之宜家在眾多國家的各類公司和基金會也是五花八門，其中一些還享受免稅待遇，使得世界各地的財經(jīng)記者和分析師都想對宜家一探究竟。

現(xiàn)在，宜家正計劃使資產(chǎn)信息透明化，亮出底牌，徹底驅散人們腦海中的迷霧。

據(jù)筆者觀察，宜家經(jīng)得住法律的全方位考驗，要知道它在世界各地所繳納的平均稅率早已超過17%了。宜家選擇在現(xiàn)階段進行信息透明化，并非迫于司法壓力，而是響應來自當代社會各界的密切關注。

更重要的是，此舉最早緣于創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德根植于內(nèi)心的訴求—一他嘔心瀝血打造的宜家必須經(jīng)受得住絕對民主的嚴格考驗，面對檢視能站穩(wěn)腳跟。受此誠摯的初心的影響，宜家集團從很早以前就明確制定了一條環(huán)保政策——宜家出售的每件商品及其所用原材料，不論是棉花、木材，還是膠水，從其產(chǎn)地源頭開始，宜家集團對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都必須做到了若指掌。不論客戶、供應商，還是利益相關者，他們一定都對宜家的這項政策感同身受。這就是宜家的核心管理理念，是宜家長盛不衰的最大秘訣，也是它不斷壯大的強勁內(nèi)部驅動力。

秉承這樣的理念，本書針對部分章節(jié)進行了修訂，特別是第四章第一節(jié)“提前計劃身后事”以及第六章“大飛躍”的部分。本書為《宜家傳》的部分修訂版。在得到宜家高層授權公開所有信息之后，筆者還會修訂更多章節(jié)的內(nèi)容。其實，宜家高層同意信息透明化要歸功于坎普拉德。這位幾十年如一日活躍在生意場上的創(chuàng)始人現(xiàn)在“終于”嚴肅認真地開始考慮退居二線了�？财绽�德之前動過手術，安裝了心臟起搏器，耄耋之年的他希望能在有生之年撥開宜家的迷霧，走的時候干干凈凈，不留任何是非。

未來退居二線以后，坎普拉德將不再常年無休地活躍在公眾視野中；近年來，他長途跋涉，不停出訪，走遍了全球各地的宜家商場，并親力親為地考察了美國、俄羅斯和中國等規(guī)模較大的市場。2011年春，芬蘭等規(guī)模較小的市場也成功邀請到他作為嘉賓出席活動�？财绽�德用自己的實際行動向他在全球的近13萬雇員作退隱前的告別，仿佛在謝幕。未來他只會為宜家和坎普拉德家族的核心管理層提供建議。

與此同時，坎普拉德近年來頻繁與各方進行會晤，并已正式啟動計劃。他將最終決定三個兒子作為未來繼承人在宜家組織架構中的角色和定位。據(jù)悉，除了妥善安置宜家的商業(yè)運營，他還可能成立一個新的大型科技基金會，隸屬于坎普拉德家族名下，職責是確保三個兒子在創(chuàng)始人故去后也能持續(xù)發(fā)揮關鍵性的作用。迄今為止，坎普拉德家的三位繼承人都對外界刻意保持低調(diào)形象，人們對他們知之甚少（請參見第六章第二節(jié)《與繼承者們的對話》）。但三位繼承人的角色和分工將會逐步清晰化，他們也會更多地出現(xiàn)在公眾視野中。

這是一個延續(xù)了85年的真實故事

《宜家傳》第一版的主體成書于1998年，是現(xiàn)在平裝修訂版的基礎。隨著時間的推移，宜家已經(jīng)成功進軍世界各國市場，比如美國和俄羅斯。同時，筆者在籌備修訂版的創(chuàng)作過程中搜集了更豐富翔實的資料，對原書中的名稱、數(shù)字和地點等進行了修訂，并加人了原書中沒有的新章節(jié)。宜家的經(jīng)營理念始于為大眾提供“種類繁多、美觀實用、買得起的家居用品”。85年過去了，這一理念早已深深植根于公司內(nèi)部運營的每個環(huán)節(jié)中，創(chuàng)造了無限的商業(yè)可能性。從1997年的秋天起，筆者開始為寫書做調(diào)研。當年宜家營業(yè)總額還不到500億瑞典克朗②，在全球擁有不到140家商場，雇員總數(shù)約3.5萬人；到了2010年，宜家的總營收翻了幾倍，達到2300億瑞典克朗，約合231億歐元，在全球 38 個國家和地區(qū)擁有超過320家商場（包括加盟店），雇員總數(shù)比1997 年增加了約3倍。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德生于1926年3月30日。截至

2011年，他85年的人生歷程就是一部宜家的真實發(fā)展史，而宜家也是以高福利著稱的瑞典眾多的商業(yè)奇跡之一�？财绽�德出生于斯莫蘭皮亞特教區(qū)，經(jīng)歷過20世紀30年代的迷茫和失業(yè)潮。在第二次世界大戰(zhàn)中期，年僅 17歲的他就在自家農(nóng)場周邊的村莊創(chuàng)立了自己的郵購公司。

據(jù)最新統(tǒng)計，每年有7.5億人訪問宜家網(wǎng)站，約10億人親臨宜家實體店購物。如此看來，坎普拉德17歲時創(chuàng)辦的老式郵購公司，早已預先為今日宜家網(wǎng)上購物的成功奠定了基礎。

宜家不斷創(chuàng)新和改良的商業(yè)理念是瑞典社會福利發(fā)展的產(chǎn)物，反過來又促進了國家福利的提升。歸根結底，宜家家居的騰飛是以瑞典社會的蓬勃發(fā)展前提的，兩者密不可分。當時的瑞典人才濟濟—阿爾弗雷德•諾貝爾、拉什•馬格納斯•愛立信（愛立信創(chuàng)始人）、阿瑟•格布爾森（沃爾沃創(chuàng)始人）和盧本•羅興（利樂創(chuàng)始人）等都早已是家喻戶曉、人人崇拜的實業(yè)家。因此，通過家居裝飾彰顯身份地位，有效地迎合了普通瑞典民眾對其經(jīng)濟富裕的心理定位。但有趣的是，坎普拉德所創(chuàng)立的宜家品牌被稱為有史以來最經(jīng)濟實惠和親民的品牌。這不僅因為其家居產(chǎn)品為世界各地的家庭帶來了溫馨舒適，更因為它引以為豪的“源自瑞典”的品牌魅力。掌舵者坎普拉德的獨特個性和品質也深深影響了宜家品牌。

坎普拉德嘴里含著瑞典頗為流行的口含煙，口袋里裝著瑞典南方的傳統(tǒng)針織花紋錢袋，眼睛總是炯炯有神。他說話沒有那么文雅，常年開一輛二手沃爾沃（Volvo）旅行車。外界對坎普拉德的傳言是他極其“摳門兒”（實際上，多年以來身體力行的節(jié)儉是他的管理精髓）。

坎普拉德節(jié)儉樸素的個人形象和其獨特的商業(yè)理念結合在一起，讓民眾發(fā)自內(nèi)心地熱愛這位創(chuàng)始人。即便坎普拉德曾因青年時期所犯的錯誤飽受爭議，大眾也沒有改變對他的青睞。

2010年圣誕節(jié)，電視上播出了攻擊宜家創(chuàng)始人坎普拉德（實際上并沒有達到效果）的節(jié)目。節(jié)目一經(jīng)播出就引起大批民眾的強烈抗議，人們紛紛寫信給節(jié)目編輯為他們的偶像打抱不平，潮水般的信件持續(xù)了數(shù)月，信件內(nèi)容都表達了觀眾對坎普拉德的普遍同情。一項誠信度調(diào)查顯示，坎普拉德的誠信度高居榜首，遠超眾多政治領袖。同時，宜家品牌也贏得了越來越多的年輕人，特別是年輕女性的鐘愛。宜家成為最吸引應聘者的公司，同時其品牌價值位列全球前十名。對于無數(shù)的瑞典人來說，宜家在阿爾姆霍特鎮(zhèn)（Almbult）上的第一個小小展銷廳就是他們邁向世界大門的跳板。

“萬事待興，前景光明！”這是英格瓦•坎普拉德常常掛在嘴邊的一句話。自1943年宜家公司成立以來，宜家的發(fā)展之路確實印證了坎普拉德的這句名言。雖然一些國家和地區(qū)的宜家市場尚處于培育期，如中國和俄羅斯，但這是任何品牌在全球大型市場都必須經(jīng)歷的必要階段的試練。就在2010年，俄羅斯市場還一度籠罩在丑聞的陰鐘之中，但最終柳暗花明。1998年宜家在上海開設首家中國商場時，它就知道中國的市場非常廣闊。事實也是如此，2006年以來6家新商場先后在中國各地落成。2011年初，宣家在中國已經(jīng)擁有了8家商場。2011年

8月，來自中國的代表團遠赴瑞典阿爾姆霍特與宜家治談，希望在各方面增強合作，積極開拓中國市場。連坎普拉德本人也出席了本次治談，可見他對中國大市場的重視�！袄稀笔袌龀掷m(xù)煥發(fā)活力的同時，宜家也在“新”市場闊步前行，以土耳其、日本、葡萄牙、西班牙和羅馬尼亞為代表的新市場都頗具潛力。過去10年間，宜家在全球總共開設了

164 家新商場，其中27家位于美國。每一家商場的驕人業(yè)績都見證了宜家的發(fā)展奇跡。

如今芬蘭也步人宣家的事業(yè)版圖。在地理位置上，芬蘭與瑞典接壤；在歷史淵源上，兩國自古就邦交密切；在設計和進口方面，兩國也有著天然的聯(lián)系。童年時的坎普拉德曾在芬蘭居住，并度過了一個難忘美好的夏日。然而，芬蘭宜家的業(yè)績直到最近幾年才開始緩慢增長。

最近，宜家在臨近芬蘭的瑞典邊境小鎮(zhèn)哈帕蘭達（Haparanda）開設了一家商場。在哈帕蘭達出人意料的成功為芬蘭宜家的發(fā)展推注了一劑強心針。

哈帕蘭達地處北冰洋附近的巴倫支海域，距離著名的挪威地標北角（Nordkapp）不遠。北角雖然不是地理上真正的歐洲最北端，但長久以來被很多人稱為“世界盡頭”或“歐洲大陸最北端”。在這種人跡罕至快到北極圈的地方開商場，很多人都不看好。之前瑞典政府在當?shù)赝度肆松蟽|克朗，試圖發(fā)展經(jīng)濟，但都以慘敗告終�？财绽�德最初提出在哈帕蘭達建商場時，不僅董事會反對，而且所有人都認為他的計劃是天方夜譚。但這位老人堅持己見，并不妥協(xié)，這個看似瘋狂的計劃最終得以實施，并獲得了意想不到的成功——哈帕蘭達商場現(xiàn)在已經(jīng)帶活了整個地區(qū)的周邊經(jīng)濟。圍繞著哈帕蘭達的宜家，那里已經(jīng)形成一個創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基地。有時候宜家就是這么大膽創(chuàng)新，眼光獨到，不留后路。

而當年那個曾向坎普拉德提議把宜家引進哈帕蘭達的官員，現(xiàn)在已經(jīng)躋身瑞典國會。怎么樣，是不是英雄所見略同？

宜家在哈帕蘭達獲得成功依賴于五個不同民族（歐洲原住民薩米人、挪威人、俄羅斯人、芬蘭人，還有瑞典人）的通力協(xié)作。宜家在這些地區(qū)的成功案例也從另一個角度說明，各大零售品牌間的競爭正在加劇，所有品牌都在雄心勃勃地爭奪市場，比如同樣來自瑞典的克勞斯歐樂松（Clas Ohlson，連鎖零售上市公司）、特馬（Biltema，主營汽車零配件、工具），以及麥克諾門（Mekonomen，連鎖汽車零配件公司）。過去人們都認為小型城市的人口稀少、購買力弱，因而難以收回投資，但事實并非如此。最近宜家在瑞典中部偏西南的湖港小城市卡爾斯塔德（Karlstad）、東南港口城市卡爾馬（Kalmar）的商場，以及在布胡斯�。˙ohus）臨近挪威的邊境處籌建的新商場即將打破人們的傳統(tǒng)偏見。

如今宜家的發(fā)展如日中天，但絕對不能說它已經(jīng)到達黃金全盛期。即便是在它的發(fā)源地瑞典，宜家也遠不是一家獨大，它只占瑞典市場的20%。這個數(shù)字實在低得令人驚訝。1985年，宜家在美國費城開設了第一家美國商場。它用充滿北歐風情的簡約家具輕輕松松地迷倒了大片美國人，那會兒宜家顧客盈門，排隊都排到商場外面了。宜家在美國市場如此受歡迎，可實際上只占整個美國裝飾和家居市場的1%~2%。直至今日，整個北美市場（包括加拿大）也只有48家宜家商場。

2010年對俄羅斯宜家來說是充滿陰霾的一年，賄賂丑聞為它帶來了糾纏不盡的財務麻煩。盡管如此，俄羅斯商場的數(shù)量仍然在嚴峻的考驗中穩(wěn)步增加到12家，比5年前翻了不止一番。俄羅斯是宜家在全球最具活力的市場，它的發(fā)展也在一定程度上緩解了創(chuàng)始人坎普拉德因宜家違規(guī)事件而產(chǎn)生的巨大憂慮和痛苦。2010年，宜家違規(guī)丑聞導致的經(jīng)濟賠償高達100億瑞典克朗，但宜家集團強大的財力和資金儲備最終能夠償付，并且令人相信這不會影響其業(yè)績及其市場的持續(xù)發(fā)展。

宜家的獨特經(jīng)營哲學是什么

宜家的經(jīng)營模式有什么獨到之處值得我們學習？它在保持增長、獲得成功，以及保證安全邊際等方面有什么特別的方法或秘訣？這是我們應該思考的哲學問題。對這個問題的回答每個人不盡相同，可以從多個角度剖析，可以通過多個層次論證，相信讀者在閱讀本書的過程中可以領悟到。

首先，宜家今日的成功必須感謝創(chuàng)始人坎普拉德堅決不上市的決心。只要他一日不退休，宜家就一日不可能上市�？财绽�德知道，一旦上市，股東們必然一味追求更快更多的股票收益，但宜家需要免受外界不必要的干擾。比如說普通股民可能不看好宜家在俄羅斯的投資；

股票分析師可能會質疑官家投資的可行性，轉而要求分得更多紅利并要求管理層馬上下臺。相比之下，現(xiàn)在的宜家屬于基金會所有，掌握在坎普拉德家族手中，更能保證其長期持續(xù)性發(fā)展。

遠離股市也讓宜家遠離紛擾并保持決策獨立。遠離股市，公司才能按自己的計劃有條不紊地發(fā)展。宜家不愿急功近利，即便等待數(shù)十年，也不會改變自己的既定步調(diào)。因為宜家對自己的發(fā)展有信心，而且一旦成功進入像俄羅斯或者中國這樣的市場，遲早都會收獲豐碩的果實。保持持續(xù)增長是宜家聞名于世的秘訣和原動力。每當發(fā)現(xiàn)一個新的市場需要，宜家就會肩負著致力于“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”的使命而來，而這也是讓創(chuàng)始人坎普拉德倍感光菜的宜家理念。

宜家保持領先的另一個獨到之處就是在全球掀起了一股強勁的北歐旋風。在全球化加劇的今日，宜家反而保持著品牌自身的濃郁瑞典風情。以前每年夏季和12月，創(chuàng)始人坎普拉德都會回到他在瑞典的故鄉(xiāng)斯莫蘭（Smaland），這已經(jīng)成了他的傳統(tǒng)。他會在那兒待上好幾周并廢寢忘食地投入工作。近幾年這位高齡老人已經(jīng)無法再長時間在斯莫蘭工作，但他還是會通過象征性的回歸表達對故土的熱愛和依戀：只有瑞典才是他真正依戀的熱土。他是從斯莫蘭小鎮(zhèn)上的家族農(nóng)場艾爾姆塔里德（EImtaryd）走出去的。在這里，他創(chuàng)立了首家郵購公司；在這里，他扎根土壤；在這里，他有知根知底的老朋友；在這里，他喜極而泣。

每年圣誕，宜家還保持了另外一個重要傳統(tǒng)，那就是聆聽坎普拉德在阿爾姆霍特對全體員工發(fā)表的公開演講。宜家此舉旨在傳達對瑞典鄉(xiāng)土傳統(tǒng)美德的贊美和傳承，表達對勤勞、活力、節(jié)儉、創(chuàng)新、謙遜等品質的尊重。員工們每年都會聚在一起等待坎普拉德演講，共享一年辛勤勞作的豐收和甜蜜，就像大家庭歡聚一堂共同期待圣誕大餐的最后一道甜品一樣。每次演講，坎普拉德都會衷心感謝和表彰某個部門的出色表現(xiàn)，比如2011年他表彰了廚房部門取得的成功。同時，他還會向公司全體員工傳遞其他好信息，比如，宜家正在不斷為“貝爾塔•坎普拉德癌癥基金會”①籌措資金幫助癌癥患者，宜家向巴基斯坦地震受災民眾捐贈了35萬條保暖毯子。

在筆者看來，除了坎普拉德，瑞典沒有其他任何企業(yè)家能夠如此出色地以情感為溝通紐帶與員工構建親密的聯(lián)結，讓員工如此認同公司的文化和愿景。不管宜家倡導的“良心資本主義”是否成立，坎普拉德至少有魅力能讓員工們都認同這個理念。此外，宜家也在各種場合通過各種方式向社會傳達這一理念。比如，坎普拉德向阿根納瑞德村（Agunnaryd）教區(qū)捐獻了60萬克朗，用以資助該村建立新商店。但他出資的前提是村民們必須投人同等數(shù)量的資金。因此，2005年12月新商店開業(yè)的時候一下子就有了數(shù)百萬克朗的雄厚財力。

從坎普拉德的日常行為中，我們也可以隱約解讀出他的愛國主義情懷。早在20世紀70年代，他就因為不滿瑞典法律規(guī)定的極其高昂的繼承稅和財富稅而移居瑞士。也許他確實對瑞士鐘愛有加，但在遠離祖國這么多年后，坎普拉德現(xiàn)在開始向瑞典政府繳納之前宜家所欠的稅費。因為他不希望百年之后，他留給人們的印象只是個剝削人的惡棍資本家。他希望把宜家打造成一個盡善盡美的人類物質文明遺產(chǎn)，并能一直延續(xù)到未來。他希望自己能像同樣來自瑞典的偉人諾貝爾樣，終身致力于創(chuàng)造更美好的人類社會，成為杰出的發(fā)明家、冒險家，而不僅是作為家具商把瑞典傳統(tǒng)的美食——肉丸帶到世界各地。

宜家的成功還讓我們領悟到了什么？那就是不斷創(chuàng)新：小到不起眼的熱狗—一所有宜家商場都在收款臺附近售賣熱狗，而且價格低到超乎想象—一這個創(chuàng)意就是坎普拉德想到的，現(xiàn)在已經(jīng)成了所有宜家商場的特色；大到整個商業(yè)模式—一過去宜家只有孤零零的商場，現(xiàn)在已經(jīng)演變?yōu)榧�各類大型綜合零售商業(yè)區(qū)于一體的中心樞紐。有些宜家配套綜合商業(yè)體屬于伊卡諾（Ikano），這個不斷壯大的公司屬于坎普拉德的三個兒子。

如果留心觀察，我們就會發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在很多大型宜家商場周邊會圍繞著很多其他類型的商店，有些店甚至會與宜家形成部分競爭關系。

它們就像旋轉木馬一樣，圍繞宜家形成了一個大型綜合現(xiàn)代商業(yè)區(qū)。

2006年，宣家在俄羅斯市場首次嘗試這種新的商業(yè)生態(tài)一一莫斯科郊區(qū)的美嘉中心（Mega Center）擁有多達250家商店，每年吸引6000多萬名顧客。哪怕其中只有10%的人被分流到宜家，每年也能帶來 600萬的潛在客戶，這600萬人中一定有不少人會被夢想家居吸引。想象一下，如果把這個百分比提高到15%或20%，那么未來宜家在美嘉中心的商場必定財源滾滾。這個新模式告訴我們：零售也好，其他領域也好，只會單打獨斗的商場已經(jīng)沒有競爭力了，只有強強聯(lián)合才能共贏。

之前提到過的哈帕蘭達商場，就是強強聯(lián)合帶來共贏的好例子。除了在瑞典，我們有理由堅信，未來宜家會和很多市場強強聯(lián)合復制更多的奇跡。

關于宜家是否應該回歸瑞典的問題，數(shù)年前就在瑞典國會引發(fā)了激烈討論，但各方意見不一。在筆者看來，宜家回歸的希望其實很小。

瑪格麗塔①和英格瓦•坎普拉德已經(jīng)習慣于常居瑞士，而宜家的總部設在荷蘭，坎普拉德家族的其他資產(chǎn)也分布在全球各地，因此不太可能回歸瑞典。

20 世紀90年代，宜家的確在赫爾辛堡（Helsingborg）專門設立了一個瑞典服務辦公室。但正如坎普拉德在阿爾姆霍特論壇（Almhults-Bladet）上的發(fā)言，以及在他自己最中意的一篇論文中表述的：“宜家的大腦在荷蘭萊頓，但我們的心一直留在瑞典的阿爾姆霍特。我這么說并非思鄉(xiāng)懷舊情切，宜家是從阿爾姆霍特走出去的，因此它才會那么與眾不同。很多人都在模仿宜家，剽竊我們的家具板型，盜取我們展廳的創(chuàng)意，但宜家與生俱來的瑞典南部風情是任何人都偷不走的�！盤 0 15

1997年4月的一天，我意外地接到宜家創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德親自從瑞士洛桑打來的電話。一開口他就很直白地問我，愿不愿意寫一本關于宜家的書，并承諾會講述“宜家的一切是怎么來的”。

這個突然的提議霎時擦動了我的心弦。

我曾在《商業(yè)周刊》（Veckans Affairer，瑞典的一本商業(yè)期刊）做過編輯，還創(chuàng)辦過瑞典發(fā)行量最大的經(jīng)濟日報—《瑞典工商業(yè)日報》（Dagens Industri）。一直以來我就對這些成功商業(yè)領袖背后的神秘驅動力很感興趣，但后來才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)奇人本身就是企業(yè)成功的秘密。到底什么樣的領袖才能讓公司長久保持活力和繁菜？又是什么促使公司走向衰亡？在現(xiàn)代社會，人們對商業(yè)世界的了解很局限，往往只偏重金融財務或純經(jīng)濟學分析，反而忽略了領導者的個人魅力和角色。

在創(chuàng)作關于薩博（SAAB，瑞典飛機與汽車制造品牌）的書《探求公司之魂》時，我曾深入探討過企業(yè)領導者個人與企業(yè)之間的互相影響，這是我研究的興趣點。說真的，我根本無法拒絕公司創(chuàng)始人的親自邀約——從坎普拉德的親述中，我可以得到最可靠的第一手資料，深人探索宜家的誕生與發(fā)展。

但在此之前我本人與宜家沒有太多接觸，最多也就是常去購物而已。我和英格瓦，坎普拉德也是由于采訪而頻繁會面，之后才建立了比較親密的個人關系。我和他在企業(yè)管理和改革創(chuàng)新方面的觀點一致，在過去的采訪中也曾擦出過火花，我在很多媒體上都發(fā)表過關于他的深度訪談。多年以前的一個晚上，我曾在他的家族農(nóng)場艾爾姆塔里德過夜，意外地結識了英格瓦•坎普拉德的父親費奧多爾（Feodor），還有他和藹可親的妹妹克爾斯�。↘erstin）。記得那天我沒準備睡衣，英格瓦居然翻出他在捷克布拉格打折時買的一堆特價法蘭絨襯衫，硬讓我挑一件當睡衣。這個有意思的小插曲我至今都記得。

接受邀約后，我和英格瓦•坎普拉德對寫作的條件迅速達成了共識。

首先，為了確保本書的客觀公正，我在金錢上不能與宜家有任何利益關系。換句話說，采訪所需的一切費用（交通費、住宿費、生活費），還有調(diào)研所需的一切費用，都得由我自己承擔。每次采訪時，坎普拉德會慷慨地給我準備好吃的，比如煙熏香腸、肉丸，還有很多越橘。在信息方面，坎普拉德做到了傾囊相助—十任何宜家的員工或相關人員，只要我需要，都可以隨時聯(lián)系采訪。他向我保證，任何人都不會向我隱瞞事實或有所保留。在整個采訪和寫作過程中，他確實兌現(xiàn)了這個承諾。隨著寫作的深人，我贏得了坎普拉德的信任，讓他敞開了心扉。他坦誠地談論了20 世紀三四十年代曾親納粹的錯誤經(jīng)歷，并沒有向我隱瞞那段不光彩的荒唐歷史。

此外，所有采訪對象、采訪地點和計劃也都是我自主選擇和安排的。因為我認為，如果要對宜家這樣的大公司有所了解，只采訪創(chuàng)始人遠遠不夠，必須接觸很多其他人，這樣我才能從不同的采訪對象身上看到宜家真正的全貌。

為什么要特別澄清這些細節(jié)？因為總有人會好奇地詢問我當“宜家御用文人”的感覺是什么樣的。首先，我當然尊重所有的好奇和質疑精神，會去質疑作者的真實與獨立性本身就是可貴的批判精神。要知道，寫人物傳記是一個抽絲剝繭、一步一步接近被采訪者的過程。

在創(chuàng)作過程中，作者扮演的角色就如同進行審問的警察，但同時作者也可能淪為被采訪者的囚徒。因為一旦同情心和親密的友誼作祟，作者與被采訪者就會不由自主地被同一列命運的列車裹挾，直至終點。

被拘禁在同一節(jié)車廂中的兩個人不僅會互相幫助，也會從同一扇車窗審視外面的世界。與被采訪者建立親密的友誼不一定能確保寫作的完全自由，反而容易帶來太多復雜的情感，作者易于妥協(xié)或尋求認同。

這樣一來后果很嚴重：既犧牲了真正的事實，又使得文字成為善意與合作的祭品。在我看來，朋友之間就算再刻意保持公正也很難避免這樣的犧牲，這就是人性啊！

我和英格瓦都很清楚這一點，因此從開頭就一直努力避免友誼帶來的負面危害。如果這本書沒有向公眾傳遞事實，那么我們雙方都有責任。英格瓦的任務是把故事說清楚、講明白，而我則應保持公正并忠實還原事實的真相。在采訪過程中，我們有時會談到一些英格瓦以前從未談論過的話題，這讓他不可避免地感到焦慮。他渴望開誠布公，但完全開誠布公又不是他熟悉的風格。完全透明在他看來可能會引發(fā)危機。關于有些內(nèi)容到底該不該寫進這本書里，我們也有爭論和摩擦。

在某些方面，他絕對不妥協(xié)：他拒絕點評那些曾經(jīng)傷害過他的人，根本不想指名道姓地詳談，只是一語帶過；他和宜家曾救助過一批從蘇聯(lián)鐵幕下逃離的難民，但他拒絕對外公開這些人的姓名。

然而，他鼓勵我在采訪宜家的“敵人”時暢所欲言，比如那些宣稱被宜家欺負的供應商，還有被宜家解雇的前職員。但當我深入調(diào)查這些事件后發(fā)現(xiàn)，這些“敵人”應該學會從更公正的視角來看待問題。

本書無意對宜家作學究式的考據(jù)，而是基于被采訪者的親身經(jīng)歷和生動口述。同時，我作為作者也時刻注意保持寫作的公正性，確保本書的觀點不偏不倚，確保采信的材料絕不摻假。英格瓦對工作的事記得有些模糊，他真的很健忘。他盡管總自己的健忘道歉，為他的選擇性記憶自責，但也得為健忘“買單”。為了能真實還原歷史，他邀請了很多其他人共同參與，一起回憶公司的創(chuàng)業(yè)史。有了第三方的旁證，我們對某些事件的了解就會比英格瓦一個人記得的更全面。在采訪的過程中我發(fā)現(xiàn)，漫長的半個多世紀過去后，不同的人對同一事件的記憶竟然如此大相徑庭。深究每個故事，我們都會發(fā)現(xiàn)其中還隱含了無數(shù)個小故事。人都會選擇記憶他們想記得的內(nèi)容，這就是人性。

到了某個階段，采訪已經(jīng)類似于心理治療，而不只是機械記錄。

由于地理和時空的阻隔，也因為個人偏好，我無法一一接觸英格瓦提供的所有聯(lián)系人。英格瓦本人的口述更像是所有故事的校準器。我經(jīng)常會從采訪和故事的主線中抽離，轉而回到英格瓦的敘述中去追溯真相的源頭。為了創(chuàng)作本書，我進行了近百次采訪，其中有些不太深人，只能算和被訪者愉快地聊天。為了走訪調(diào)查所有的“業(yè)務相關單位”，我的足跡從商場、辦公室到工廠，從瑞典的阿爾姆霍特一直到中國的上海。最讓我受益匪淺的是，英格瓦與我進行了長時間的對談。我們有時在他斯莫蘭的老家，有時在他瑞士的家，有時在他普羅旺斯的葡萄酒莊園，有時在他位于丹麥弗雷登斯堡市（FredensborgKommune）的辦公室約見。我對這些漫長的面談基本都做了錄音；

英格瓦也通過書信、電話、傳真和我溝通。他有時私下邀請我去他家下廚，帶我巡視商場，和我一起散步，我們還在森林里一起采過蘑菇。但為了書中用詞的準確性、遣詞造句等細節(jié)，我們依然不可避免地爭執(zhí)不休。

本書部分參考了英格瓦保存的演講、私人信件和筆記，以及“恩達爾事件”（后文有述）留下的資料，還有瑞典政府20世紀50年代對抵制宜家事件的詢問筆錄。此外，我還翻查了從20世紀40年代初官家創(chuàng)始以來的所有公司記錄，詳細研究了支撐整個宜家集團并能確�？财绽�德家族未米影響力的組織架構體系。在采訪的過程中我盡量事無巨細，但不可能窮盡方方面面�？财绽�德一生的故事蕩氣回腸，短短

11個月的創(chuàng)作期只允許我取滄海一粟，盡量從多元化的歷史角度為讀者呈現(xiàn)宜家的精彩故事。

對我個人來說，寫作這本書之外的最大樂趣在于親眼見證宜家的成長。1998年本書的第一版發(fā)行問世后，在英格瓦•坎普拉德的要求下，我一直在不斷地收集讀者反饋。他和其他宜家重要管理者都聽取了我的反饋。因為這本書，我們后來又通了無數(shù)次漫長的電話，發(fā)了很多傳真，還花了不少時間一起釣魚•⋯在此，我要發(fā)自內(nèi)心地感謝這位創(chuàng)始人和他的同事們，感謝他們在成書后依舊慷慨地允許我持續(xù)追蹤宜家的發(fā)展。

感謝英格瓦•坎普拉德，感謝他的妻子和三個兒子，正是因為他們的信任，才有了這本書的誕生。同時，我也要感謝宜家的元老菜夫•舍（Leif Sjod）幫助我在公司牽線搭橋；感謝坎普拉德的妹妹克爾斯汀和他的表妹I-B. 貝利（I-B Bayley）慷慨地向我展示珍貴的家族相冊；感謝約納斯•多爾（Jonas Doll）和耶克•哈倫貝克（JerkerHallenberg）在各種重要研究上給予我的無私幫助；感謝我新聞界的朋友拉爾斯•布林格特（Lars Bringert）和克里斯蒂安•沃林（ChristianWollin）毫無保留地提供寶貴建議與幫助；感謝畢比•布勒姆（BibbiBreum）的耐心閱讀和無盡的支持與鼓勵；感謝埃娃•哈爾丁格（EvaHalldinger）擔任編輯工作，這是我們的第五次合作；感謝每一個曾經(jīng)給予我無私幫助的人！

寫作的過程也是一次寶貴的心靈之旅，讓我窺見甚至體察了另一個人的內(nèi)心。這本書忠實地講述了宜家如何從一家不起眼的小公司一躍成為身家數(shù)千億克朗、享譽全球的跨國集團的故事，同時也展現(xiàn)了鄉(xiāng)村少年英格瓦•坎普拉德從青年奮斗到暮年，最終實現(xiàn)童年夢想的精彩旅程。如果這本書對你有所激勵，助你投人商海劈波斬浪，相信坎普拉德本人會露出欣慰的微笑。P024

吳礪

2024.4.4